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Preface
Here is the preface of “Measures of Success” translated into Portuguese:
Prefácio
Por que escrevi este livro? Quero que você e sua organização sejam mais bem-sucedidos, melhorem mais e fiquem menos frustrados em seus esforços de melhoria. Meu objetivo é que os métodos deste livro ajudem gerentes, executivos, proprietários de empresas e especialistas em melhoria de qualquer setor a usar o tempo limitado de forma mais eficaz.
Ao longo da minha carreira, enquanto trabalhava e conversava com líderes, ouvi muitos desafios comuns que nem sempre são facilmente articulados. Um líder expressou uma preocupação subjacente vaga:
“Estamos nos esforçando muito, mas essa abordagem [de gestão]… Eu não sei; parece que não está funcionando.”
Apesar de toda a atenção dada às metas de desempenho e métricas, muitos líderes não foram ensinados sobre as maneiras mais modernas e eficazes de melhorar e avaliar o progresso. Algumas de nossas práticas comuns de gestão, como ensinadas nas escolas de negócios ou passadas de geração em geração, podem realmente interferir na melhoria. Existe uma maneira melhor.
Vejo muitos líderes bem-intencionados fazendo o que acham melhor para a organização e seus clientes. Ou estão fazendo o que acham necessário. Mas alguns de seus melhores esforços e longas horas muitas vezes acabam sendo uma perda de tempo. Os líderes e seus funcionários ficam estressados; eles reagem; mas são mais eficazes como resultado?
Aceitar uma maneira melhor exige primeiro que reconheçamos problemas ou deficiências nas práticas atuais de gestão.
Outro líder me disse:
“Temos uma cultura de comando e controle à moda antiga (se não de intimidação). Os líderes exigem um melhor desempenho e jogam metas nas pessoas, quer sejam alcançáveis ou não. Eles comemoram quando fazemos uma pequena melhoria e nos criticam quando o desempenho cai. Eles jogam soluções em nós em vez de nos ajudar a desenvolver nossas melhorias. Estamos tentando mudar de uma cultura de culpabilização e vergonha para uma cultura orientada por dados.”
Já vi muita intimidação no local de trabalho ao longo da minha carreira. Vi muitos líderes culpando os funcionários pelo desempenho ruim do sistema. É especialmente triste ver isso na área da saúde, onde os riscos humanos são tão altos para todos os envolvidos.
Os melhores esforços dos indivíduos podem não ser suficientes para garantir o sucesso de uma equipe ou da organização como um todo. Muitas vezes, vemos grandes pessoas sendo derrotadas por seu local de trabalho quebrado. Por exemplo, pense na famosa cena do programa I Love Lucy com Lucy e Ethel na fábrica de chocolates. Elas estão trabalhando duro e não conseguem acompanhar. Um sistema mal projetado ou gerido derrota boas pessoas o tempo todo, como dizem.
Muitas vezes, os líderes em todos os níveis estão na mesma situação que Lucy e Ethel. Eles estão sob enorme pressão para melhorar. Eles não estão atingindo suas metas. Maus resultados e problemas estão voando em direção a eles mais rápido do que podem lidar, como chocolates em uma esteira. Então, todos estão trabalhando duro para melhorar – mas os métodos de gestão que nos ensinaram podem não ser suficientes para fazer a diferença.
Felizmente, muitas organizações estão tentando muito intencionalmente avançar para estilos de gestão mais colaborativos e participativos. Acho que este livro ajudará as pessoas a trabalharem melhor juntas em nome da melhoria.
Um líder diferente disse:
“Não somos muito bons em usar dados para informar decisões diárias e resolver problemas. Estamos tentando construir essa cultura. Precisamos impulsionar métricas diárias.”
Como discutiremos neste livro, as métricas diárias podem ser mais úteis do que as métricas semanais ou mensais. Em muitos contextos, vi líderes tirarem conclusões erradas sobre pontos de dados isolados (ou dois pontos de dados). Mais pontos de dados podem significar apenas mais reações exageradas. Novamente, existe uma maneira melhor.
Sou afortunado por ter aprendido e usado alguns métodos que permitem uma melhor tomada de decisões gerenciais. Estou feliz por poder compartilhá-los com os outros. Esses métodos, baseados em matemática e ciência, nos ajudam a ser mais orientados por dados e a tomar melhores decisões baseadas em fatos em vez de opiniões, palpites ou sentimentos. Fazer isso reduzirá a quantidade de tempo que gastamos correndo atrás do rabo, por assim dizer, em nome da melhoria. Podemos transformar dados, métricas e gráficos em conhecimento, sabedoria, ação e melhores resultados.
Eu não chamaria isso de “livro de estatísticas.” Eu o consideraria um “livro de gestão” que por acaso se baseia em alguns conceitos e métodos estatísticos simples. Esses métodos não são complicados; eles são apenas diferentes. Qualquer um pode usá-los sem um “cinto” Six Sigma ou um diploma em estatística.
Usando esses métodos, podemos aprender a distinguir entre atividades que agregam valor ao cliente e atividades que são movimentos desperdiçados. Nem todo movimento ou esforço é útil, mesmo para os líderes. Podemos nos orgulhar de estar ocupados, mas muitas atividades de gestão não levam ao progresso.
Um líder me disse:
“Nossa equipe se reúne diariamente e fala sobre nossas métricas. Elas melhoram e depois pioram. Nossas revisões estratégicas mensais são a mesma coisa, mas em uma base mensal. Em vez de afirmar o óbvio, como ‘essa medida está melhor do que antes,’ podemos avançar para uma compreensão mais profunda de nossos dados que leva a uma melhoria real?”
Este livro mostrará como tirar conclusões mais oportunas e válidas com base em suas métricas, levando a melhorias mais focadas e eficazes.
Esses métodos vêm de uma linha de pensadores lendários, incluindo o famoso guru da gestão W. Edwards Deming, conhecido como “o americano que ensinou os japoneses sobre qualidade” após a Segunda Guerra Mundial. Deming aprendeu com Walter Shewhart, que inventou os métodos de “Controle Estatístico de Processos” (SPC) que Deming ampliou para criar um sistema mais amplo de gestão que incluía conhecimento da variação, apreciação por um sistema, psicologia e a teoria do conhecimento.
Mais recentemente, Donald J. Wheeler, Ph.D., ampliou e disseminou esses métodos, incluindo o que ele chamou de “Gráficos de Comportamento de Processos.” Ele inspirou muitos, incluindo eu, através de seu livro seminal “Understanding Variation”. Tive muita sorte de meu pai, Bob, ter uma cópia do livro do Dr. Wheeler (junto com “Out of the Crisis”, de Deming) depois de ser aluno em aulas que eles ensinaram na General Motors. Folhear a estante de livros dele despertou meu interesse nesses tópicos e me abriu os olhos para um caminho diferente – um que aprendi ser um caminho melhor. E estou extremamente honrado que o Dr. Wheeler escreveu o prefácio deste livro.
Trabalhar em muitos setores me permitiu testar e validar a natureza prática desses métodos, mesmo que não estivessem em sintonia com a cultura organizacional como um todo. Estou convencido de que esses métodos podem ter impacto, e é por isso que me sinto compelido a compartilhá-los através deste livro e do meu trabalho de consultoria.
Como diz o Dr. Wheeler, esses métodos gerenciais e estatísticos são “uma maneira de pensar com algumas ferramentas anexadas.”
Ao ler este livro, você aprenderá novas metodologias e essa nova maneira de pensar. Uma vez que você aprenda a entender a variação, é impossível desaprender. Você verá oportunidades de aplicar esses princípios todos os dias – na vida cotidiana e no seu local de trabalho. Espero que possamos concordar que métricas e metas devem ser usadas para melhoria, não para punição. Espero que este livro seja útil. Obrigado por ler.
Mark Graban
25 de junho de 2018
Introduction:
Introdução
Este livro apresenta um método prático e simples (“Gráficos de Comportamento de Processos”) que separa “sinal” de “ruído” em nossas métricas (também conhecidas como “medidas de desempenho”), para que possamos aprender quando e como avaliar e responder adequadamente a nossas métricas ao longo do tempo. Usando este método e reagindo menos frequentemente (ou reagindo de maneiras diferentes), podemos parar de perder tempo e começar a melhorar mais. Isso também reduzirá a frustração no local de trabalho e aumentará o desempenho por meio de maior moral e engajamento.
Espero que este livro seja útil para muitos tipos de leitores, incluindo aqueles que criarão Gráficos de Comportamento de Processos (incluindo analistas, especialistas em melhoria de processos, funcionários do departamento de qualidade, etc.) e aqueles que principalmente consumirão e usarão esses gráficos e métricas (incluindo gerentes, executivos, proprietários de empresas, capitalistas de risco e outros).
O CAPÍTULO 1 introduz a ideia de “o que é medido é gerido”, mas aprofunda o que “gerido” significa. Os tópicos do capítulo incluem a escolha das métricas certas, o perigo de metas arbitrárias e o argumento de por que os Gráficos de Comportamento de Processos são importantes: líderes e funcionários podem perder menos tempo “perseguindo o ruído” em uma métrica, o que lhes permite gastar mais tempo em melhorias sistemáticas e sustentáveis.
OS CAPÍTULOS 2 E 3 introduzem o método do Gráfico de Comportamento de Processos e como usar tais gráficos. Comparações são feitas com alguns métodos existentes comuns para rastrear métricas e avaliar o desempenho em relação às metas. Por que os Gráficos de Comportamento de Processos são mais eficazes do que comparações de dois pontos de dados, “Gráficos de Boliche” e semelhantes?
O CAPÍTULO 4 conecta gráficos e métricas aos nossos objetivos de melhoria e sucesso. O capítulo explora métodos para transformar um sistema imprevisível em um sistema previsível reagindo a sinais e, em seguida, como melhorar um sistema previsível de maneiras menos reativas.
O CAPÍTULO 5 é uma descrição narrativa de um exercício que é eficaz para aprender a entender a variação: “O Jogo das Contas Vermelhas”, que foi popularizado pelo falecido Dr. W. Edwards Deming. Os leitores terão a oportunidade de refletir sobre algumas das táticas de gestão comuns que geralmente são ineficazes em um ambiente de trabalho real.
O CAPÍTULO 6 mostra como os Gráficos de Comportamento de Processos podem ser usados para cavar mais fundo além das estatísticas encontradas nas manchetes. Como as comparações entre dois pontos de dados às vezes são enganosas? O “maior número em X anos” significa que há uma mudança significativa em nossos dados?
O CAPÍTULO 7 compara ainda mais os Gráficos de Comportamento de Processos a métodos comuns de gestão e abordagens de análise, incluindo linhas de tendência linear, gráficos de colunas e mais.
O CAPÍTULO 8 retorna a estudos de caso no local de trabalho e como usaríamos os Gráficos de Comportamento de Processos para tomar melhores decisões de gestão.
O CAPÍTULO 9 explora ideias relacionadas à gestão de mudanças e à introdução bem-sucedida de um novo método em uma organização.
O APÊNDICE A aprofunda-se para aqueles que precisam, no processo e método para criar Gráficos de Comportamento de Processos.
O livro também inclui 10 “Pontos-Chave” que serão introduzidos e revisitados, junto com três “Perguntas Fundamentais” que devemos fazer sobre sistemas e métricas.